Organisationsentwicklung in der chemischen Industrie

Die Herausforderungen für die Organisation

Die Organisation steht vor vielfältigen Aufgaben und begrenzten Ressourcen, um eine komplexe Produktionsumgebung zu verbessern.

Die Organisation unseres Kunden ist durch eine cross-funktionale Teamstruktur gekennzeichnet, die verschiedene Aufgabenbereiche umfasst. Das erste Team, das wir von wibas begleiteten, arbeitet im Produktionsbereich und besteht aus Mitarbeitern der Arbeitssicherheit, Qualitätssicherung, Emissionsschutz, Anlagenfahrern, Meistern und Betriebsleitern. Diese unterschiedlichen Verantwortungsbereiche führen zu vielfältigen Herausforderungen, insbesondere bei der optimalen Priorisierung der Aufgaben.

Eine weitere bedeutende Herausforderung war, dass die Mitarbeiter des operativen Betriebs unmittelbar reagieren mussten, wenn die Produktionsanlage stillstand. Die Anlagen sind seit langer Zeit in Betrieb, und die Mitarbeiter sind erfahren darin, diese instand zu halten oder bei Problemen schnell zu reagieren. In solchen Situationen lag die Priorität darauf, die Anlage schnell wieder zum Laufen zu bringen, was wenig Raum für strategische Weiterentwicklung ließ.

Teaming mit unserem Kunden – gemeinsames Handeln

Der Startpunkt dieser Initiative war ein cross-funktionales Team, welches die Erhaltung, Erneuerung und Verbesserung der Produktionsanlage verantwortet. In einem ersten Workshop identifizierten die Teammitglieder gemeinsam notwendige Veränderungen und erarbeiteten Lösungsvorschläge. Zu den identifizierten Verbesserungen gehörten:

• Optimierung des Wissenstransfers: Digitalisierung des Produktionsprozesses durch digitale Checklisten und Prozessbeschreibungen zur schnellen und aktuellen Information der Anlagenfahrer im Produktionsprozess. Dies führte zu einer nachhaltig gesteigerten Qualität der gefertigten Produkte.
• Priorisierung der Themen: Umsetzung einer effektiven Priorisierung zur Balance der wichtigsten operativen mit strategischen Verbesserungen.
• Verbesserung der Produktivität: Reduktion der Summe der in Meetings verbrachten Zeit für alle Teammitglieder.

Eine unerwartete Herausforderung trat nach dem ersten Workshop durch die Corona-Pandemie auf, die eine Umstellung auf Remote-Arbeit erforderte. Einige Teammitglieder hatten anfänglich Schwierigkeiten, sich mit Anwendungen wie Microsoft Teams zurechtzufinden. Doch durch gegenseitige Unterstützung, basierend auf individuellen Stärken und einer Kultur des „Voneinander Lernens“, meisterte das Team diese Hürde. Es entstand eine produktive Zusammenarbeit auf Augenhöhe, obwohl sich die Teammitglieder zuvor zum Teil nicht gut kannten.

Unser Beitrag – Wirkung und positive Effekte

Bereits im ersten Workshop stellten wir fest, dass zahlreiche Teammitglieder durch eine hohe Anzahl an Meetings überlastet waren – sieben Teammitglieder hatten etwa 40 Meetings pro Sprint. Durch die Einführung von Scrum konnten wir die Anzahl der Meetings um etwa zwei Drittel reduzieren, was Kapazitäten schaffte, die vorher nicht gegeben waren.

Extern an das Team herangetragene Aufgaben wurden nun vom Product Owner priorisiert und gefiltert, was eine wichtige Lernkurve für das Team darstellte. Das Team verstand mit der Zeit, dass nicht jede Aufgabe unmittelbar erledigt werden muss. Dies war ein entscheidender Schritt in der Weiterentwicklung des Teams. Ein Berater von wibas übernahm zu Beginn die Rolle des Scrum Masters und bildete einen internen Mitarbeiter der Organisation so aus, dass er diese Rolle künftig übernehmen konnte.

Durch regelmäßige Retrospektiven lernte das Team, seine Leistungsfähigkeit besser einzuschätzen. Das Team zeigte schnelle Lern- und Verbesserungskurven und erreichte bereits ab dem fünften Sprint eine stabile, vorhersagbare Performance. Anfangs reservierte Teammitglieder erkannten nach und nach die Vorteile der agilen Arbeitsweise, insbesondere durch die täglichen Stand-up-Meetings (Dailys), die die Koordination und Zusammenarbeit wesentlich verbesserten.

Das Scrum-Team entwickelte sich zu einem Vorbild innerhalb der Organisation. Die Mitglieder des Scrum-Teams fungierten als interne Multiplikatoren, indem sie Mitglieder anderer Teams zu ihren täglichen Meetings und Sprintwechseln einluden, um die neue Scrum-Arbeitsweise und Arbeitsorganisation kennenzulernen. Die erzielten Ergebnisse und die positive Arbeitsatmosphäre wurden unternehmensweit wahrgenommen – dies förderte das Verständnis und die Akzeptanz agiler Methoden.

Der nächste Schritt war die Skalierung – der Beginn eines Transformationsprojekts. Weitere Produktionsteams wurden in agile Methoden eingeführt und zusätzliche interne Scrum Master wurden ausgebildet.

Für die vertikale Skalierung wurden teamübergreifende Quartalsplanungen (Etappenplanungen) eingeführt. Innerhalb dieser wurde klar, dass die Teams zu viele und oft zu kleine Aufgaben definierten, was zu einer Vielzahl an Abhängigkeiten und einem Aufstauen von Aufgaben führte. Durch gezieltes Coaching verbesserten sich die Teams in der Vorbereitung und Durchführung der Etappenplanungen.

Diese gemeinsame Planung ermöglichte es den Teams, die Umsetzung von strategischen Veränderungen besser zu organisieren. Man erkannte, dass die Umsetzung der Strategie Arbeit erfordert, die organisiert und priorisiert werden muss. Durch die Etappenplanung konnten zwischen den funktionalen Silos, die jeweils eigene Prioritäten hatten, gemeinsame Prioritäten gebildet werden, was die Zusammenarbeit vereinfachte. Die Bearbeitung von Aufgaben fand nun statt, sobald sie an der Reihe waren und Wartezeiten wurden stark reduziert.

Als weiterer Schritt wurde die Portfolio-Ebene etabliert. Eine bedeutende Erkenntnis war, dass während der Etappenplanung zu viele Aufgaben geplant wurden. Vieles wurde gleichzeitig begonnen und nichts wirklich abgeschlossen. Die Teammitglieder fühlten sich oft überladen, wie auf einer vollen Autobahn, und kamen nicht voran. Das Kanban-Prinzip „Stop starting, start finishing“ wurde auf Portfolio-Ebene eingeführt, um den Fokus auf den Abschluss von Aufgaben zu legen und die kontinuierliche Überlastung zu vermeiden.

Durch diese strukturierten und strategischen Maßnahmen konnte das Unternehmen seine Organisationsprozesse effizienter gestalten, die Zusammenarbeit verbessern und letztlich eine nachhaltige Verbesserung der Strategieumsetzung erreichen.

Fazit

Die Organisation stand nach einem Jahr deutlich besser da: effektivere Bearbeitung der strategischen Veränderungen, weniger Arbeitsstau, höhere Mitarbeiterzufriedenheit bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung von qualitativ hochwertigen Produktionsprozesse.