E-T-A und wibas gestalten einen partizipativen und agilen Strategieprozess

Vorgefundene Rahmenbedingungen

E-T-A hatte in der Vergangenheit sowohl auf interne als auch auf externe Ressourcen für die Strategieentwicklung zurückgegriffen. Bei einer von externen Partnern entwickelten Strategie stellten sich jedoch erhebliche Akzeptanzprobleme im Unternehmen und daraus resultierende Konflikte ein. Eine intern entwickelte und umgesetzte Strategie hingegen führte zu außerordentlich positiven Geschäftsergebnissen. Aus diesem Grund entschied man sich, die Strategieaktualisierung 2019/2020 erneut intern durchzuführen und eine Vielzahl von Mitarbeitern auf der ganzen Welt in den Prozess einzubinden.

Die Herausforderung für E-T-A

Die Herausforderung lag darin, den Strategieprozess 2019/2020 intern erstmalig mit breiter Mitarbeiterbeteiligung durchzuführen und gleichzeitig eine agile Arbeitsweise zu etablieren. Die Neugestaltung erforderte eine emergente Entwicklung und die Unterstützung einer agilen Managementberatung. Dafür wurde wibas GmbH als eine Unternehmensberatung mit weitreichender agiler Expertise angefragt.

Teaming mit unserem Kunden - gemeinsames Handeln

Der agile Strategieprozess begann mit einem Großgruppenworkshop, bei dem die bisherige Strategie bewertet und neue Aktionsfelder und Ideen gesammelt wurden. Diese Ideen wurden dann in einem agilen Entwicklungsprozess von multidisziplinären Teams bearbeitet, entwickelt, integriert oder verworfen. Das Team, das anfangs aus 24 Personen bestand, wuchs auf 250 Mitarbeiter weltweit an. Dieser Prozess hatte folgende Elemente:

1. Kanban-Logik: Ein Kanban-System wurde zur Visualisierung und Steuerung des Arbeitsflusses verwendet. Kanban-Karten repräsentierten wesentliche Teile der Strategie, d.h. strategische Themen, und wanderten durch das Kanban-Board, um den Fortschritt transparent zu machen, von Idee über mehrere Schritte hin zu geprüft, recherchiert, integriert in Gesamtstrategie.
2. Multidisziplinäre selbstorganisierte Teams und Pull-Prinzip: Teams "zogen" Arbeit vom Kanban, wenn sie freie Kapazität hatten. Sie organisierten sich selbst und arbeiteten mit Mitgliedern aus verschiedenen Hierarchiestufen, Abteilungen und Ländern zusammen.
3. Co-lokiertes, verteiltes und digitales Arbeiten: Die Teams arbeiteten sowohl physisch zusammen als auch verteilt. Während die physische Zusammenarbeit wichtig für das Kickoff eines Teams war, arbeiteten viele Teams aufgrund ihrer internationalen Zusammensetzung größtenteils verteilt.
4. Priorisieren und Fokussieren: Bei jedem Arbeitsschritt wurden die Teile der Strategie priorisiert und ausgedünnt. Dies führte zu ständiger Fokussierung auf das Wesentliche.
5. Überprüfen und Anpassen der Ergebnisse: Regelmäßige Reviews sorgten für ein Teilen und Prüfen der Ergebnisse. Die Teams nahmen Feedback auf und entschieden, wie sie es umsetzen wollten.
6. Überprüfen und Anpassen der Arbeitsweise: Retrospektiven dienten dazu, die Art und Weise, wie die Teams arbeiteten und wie E-T-A an der Strategie arbeitete, zu überprüfen und anzupassen.
7. Arbeitswochen und Kadenz: Gemeinsame Arbeitswochen boten Raum für teamübergreifende Arbeit, Reviews, Priorisierung und Retrospektiven. Diese fanden in einem Rhythmus von vier bis sechs Wochen statt.

Unser Beitrag – Wirkung und positive Effekte

Zusätzlich zur Entwicklung einer neuen Strategie führte der Prozess zur Etablierung agiler Arbeitsmethoden und -kulturen im Unternehmen. Führungskräfte begannen, agiles Arbeiten vorzuleben, und es wurde eine Übung in verteilter digitaler Arbeit eingeführt, die die Selbstorganisation und das Selbstmanagement förderte. Außerdem wurde der "Sweet Spot" zwischen strukturiertem Vorgehen und Offenheit gegenüber Neuem getroffen, was zum Erfolg des Prozesses beitrug.

Die Dreifachtransformation ­– die Implementierung einer neuen Strategie, die Etablierung agiler Arbeitsmethoden und die Kultur der Beteiligung und Augenhöhe – hatte einen positiven Effekt auf das Unternehmen. Dies zeigt sich in einer effizienteren Strategieumsetzung, der Etablierung agiler Arbeitsmethoden und der Fähigkeit, schnell Erfahrungen zu sammeln und nicht-zielführende Dinge zu identifizieren und zu eliminieren.

Zusammengefasst hat E-T-A durch die partizipative und agile Strategiearbeit sowohl seine Geschäftsstrategie als auch seine Arbeitskultur erfolgreich transformiert, was sowohl zu internen Verbesserungen als auch zu besseren Geschäftsergebnissen geführt hat.

Als externe Beratung unterstützten wir Product Owner und Agile Coaches beim Aufsetzen und bei dem Durchführen des Prozesses. Interne Rollen und externe Berater*innen arbeiteten dabei im Team zusammen: Daraus entstand co-kreativ ein gemeinsames Bild der Ergebnisse. E-T-A brachte Erfahrung in Lean mit ein und wibas Expertise in agilen Techniken und agiler Kultur.