Einführung von SAFe® bei SMA – Agilität in der Energiebranche

Einerseits hatte SMA bisher nur eine einzige Erfahrung mit der Einführung eines ARTs sammeln können. Andererseits hatten die meisten der im ART vertretenen Teammitglieder noch nie agil gearbeitet. Dies hatte zur Folge, dass agile Arbeitsmethoden für viele Personen im ART eine vollkommen neue Arbeitsweise darstellten, in die sie sich erst einfinden mussten. Daraus ergab sich für uns Scrum Master die Aufgabe, die Teamstrukturen in den neu gebildeten Teams zu fördern und zu festigen. Gleichzeitig galt es, die agile Arbeitsweise zu erklären und den Teammitgliedern zunehmend Sicherheit zu vermitteln. Für mich eine sehr spannende und motivierende Aufgabe. In Einzelgesprächen identifizierte ich die individuellen Bedürfnisse der Teammitglieder, um sowohl den Einzelnen als auch das gesamte Team bedarfsgerecht unterstützen zu können.

Eine große Herausforderung stellte die Verfügbarkeit einiger Teammitglieder für die Arbeit im ART da. Zu Beginn der SAFe Transformation gab es manche Personen, die von ihren Führungskräften nur 30% für die Arbeit im ART zur Verfügung gestellt bekamen. Eine Verfügbarkeit, die ein sinnvolles Arbeiten mit der agilen Methodik nahezu unmöglich macht, da die betroffenen Personen lediglich an den Regelmeetings teilnehmen konnten. Darüber hinaus blieb kaum Zeit, Aufgaben im Team zu bearbeiten. 
Eine weitere typische Herausforderung besteht darin, die bestehenden Organisationsstrukturen mit den agilen Organisationsstrukturen des ARTs in Einklang zu bringen. Bei SMA gab es neben den klassischen hierarchischen Strukturen bereits bestehende Wertstromorganisationen (z.B. Projektmanagement, operativer Wertstrom). Der ART und die bestehende Organisation beinhalteten definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, bei denen sich die Verantwortlichkeiten überlappten. Dies führte unweigerlich zu Handlungskonflikten. Die Neuverhandlung von Aufgaben zwischen neuen und bestehenden Rollen ist immer schwierig, da sowohl das Abgeben als auch das Übernehmen von Verantwortung eine Änderung von Ermächtigung bedeutet. Dies war eine Herausforderung, die ich im Zuge meiner Tätigkeit sowohl auf Teamebene als auch auf der Ebene der klassischen Hierarchie adressierte. Dazu gehörte einerseits die Führung der Veränderung durch die Führungskräfte mit konkreten Führungsinstrumenten, andererseits aber auch die Neuverhandlung der Verantwortlichkeiten von ART-Rollen und bestehenden Rollen in Workshops.

Change-Beschleuniger

Neben den beschriebenen Herausforderungen gab es einige Change-Beschleuniger, die eine wichtige Grundlage für die Einführung von SAFe schufen. Bereits vor dem ART-Launch existierte ein LACE-Team. Dieses hat die Vorbereitungen und Überlegungen zum Aufsetzen des ARTs unterstützt und vorangetrieben. Beispielsweise führte SMA im Vorfeld einen wichtigen ART Identification Workshop durch, der Teamschnitt der einzelnen Teams wurde durchdacht und die Product Owner sowie weitere wichtige Schlüsselpersonen wurden geschult.

Darüber hinaus habe ich im gesamten ART eine überwiegend sehr positive Energie wahrgenommen. Trotz der beschriebenen Herausforderungen, waren sowohl die „Führungspersonen“ – bestehend aus Business Ownern (BO), Product Management und RTE – als auch die Teams gewillt, sich auf die neue Arbeitsweise einzulassen und sich gemeinsam mit ihrem Unternehmen weiterzuentwickeln. Diese positive Grundhaltung ermöglichte es mir als Scrum Master, gemeinsam mit meinen Teams und den anderen Scrum Mastern Hindernisse effektiv anzugehen und konstruktive Lösungen zu entwickeln.

Gerade in der Anfangsphase einer Transformation halte ich eine enge Zusammenarbeit zwischen Scrum Master, Product Owner und dem gesamten Team für sehr wichtig.
Vor dem ersten PI-Planning wurde der ART und der Team Workflow in Jira implementiert. Dies ermöglichte es den Teams, ihre Stories und Tasks während des PI-Plannings in dem Tool einzupflegen. Um das Verständnis für die Methodik zu fördern, wurden im Vorfeld Schulungen für ausgewählte Schlüsselpersonen des ART durchgeführt. 

Kurz vor dem Start des PI Plannings nahmen dann alle Teammitglieder an der SAFe for Teams Schulung teil. Diese Schulung war der Startpunkt meines Einsatzes. Im anschließenden PI-Planning unterstützte ich meine Teams bei der Arbeit mit der neuen Methodik SAFe. Dazu gehörte unter anderem die Kommunikation von Hindernissen und Abhängigkeiten mit den Scrum Mastern der anderen Teams sowie die Förderung der Kommunikation zwischen dem RTE, den PMs und meinen Teams. Im weiteren Verlauf meines Einsatzes unterstütze ich meine Teams mit individuellen Mini-Schulungen bei der Einarbeitung in die neue Arbeitsweise. In regelmäßigen Einzelgesprächen erkundigte ich mich nach den Bedürfnissen und Anliegen der einzelnen Teammitglieder, um daraus individuelle Unterstützungsangebote abzuleiten. Außerdem habe ich meinen PO gecoacht, damit er in seiner Rolle wachsen konnte. In unseren wöchentlichen Community of Practice (CoP) Meetings lösten alle Scrum Master des ARTs gemeinsam Hindernisse auf ART-Ebene und ermöglichten es somit, dass unsere Teams bestmöglich arbeiten konnten. 

Die gesamte SAFe-Implementierung erfolgte iterativ und inkrementell– Anpassungen und Veränderungen wurden auf Basis neuer Erkenntnisse vorgenommen. Beispielsweise stellte sich in einem meiner Teams heraus, dass die Teamzusammensetzung in der Realität nicht so optimal war, wie im Vorfeld angenommen. Um dies zu ändern, führte ich zunächst einen Workshop mit meinem Team durch, in dem wir einerseits den Teamzweck schärften und andererseits herausarbeiteten, wie das Team zusammengesetzt sein müsste, um optimal arbeiten zu können. Es stellte sich heraus, dass die Zusammenlegung von zwei Teams eine gewinnbringende Lösung sein könnte. Diese Erkenntnis teilte ich zunächst mit dem RTE, um anschließend mit den POs der beiden betreffenden Teams, den PMS, dem RTE und Personen aus dem LACE Team die Chancen und Risiken einer Zusammenlegung der betroffenen Teams zu identifizieren. Als Ergebnis wurden beide zusammengelegt, was in der Folge eine bessere Zusammenarbeit des neuen Teams ermöglichte.
Eine weitere sukzessive Verbesserung war die Umstellung der PI-Plannings von einer haptischen auf eine toolgestützte Planung. Diese Umstellung resultierte aus dem Wunsch, die Planung direkt in digitalen Tools durchzuführen, anstatt zunächst haptisch zu planen.

Vor allem während des dritten PIs habe ich mich auch darum gekümmert, einen internen Scrum Master in seine Rolle einzuarbeiten, damit er perspektivisch mein Team übernehmen kann. Denn mein oberstes Ziel als Beraterin ist es, mich selbst überflüssig zu machen. Dies erreiche ich, indem ich den Kunden beziehungsweise die Menschen in der Organisation in die Lage versetze, selbstständig zu arbeiten. Die Einarbeitung begann damit, dass der neue interne Scrum Master mich zunächst in meiner Tätigkeit begleitete. In wöchentlichen Coachings stärkte ich den internen Kollegen in seiner Rolle als Scrum Master, beantwortete seine Fragen und bereitete gemeinsam mit ihm verschiedene agile Teamevents vor. Zuletzt habe ich ihm nur noch über die Schulter geschaut und stand für Fragen und Unterstützung zur Verfügung.