Aufbruch ins Unbekannte: Wie ein partizipativer Strategieprozess den Weg ins agile Arbeiten bereitet

Dieser Artikel ist im Januar 2023 in der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung erschienen. (Leseprobe)

Der Artikel von Malte Foegen, Geschäftsführer der wibas GmbH und Prof. Dr. Clifford Sell, Geschäftsleitung Organisation und Kultur bei der E-T-A Elektronische Apparate GmbH erschien als Erstveröffentlichung in der OrganisationsEntwicklung 1/2023 (www.zoe-online.org). Das Copyright unterliegt der © Handelsblatt Media Group.

Aufbruch ins Unbekannte

Der Weltmarktführer für Geräteschutzschalter und Sicherungsautomaten E-T-A Elektrotechnische Apparate, überarbeitet alle fünf Jahre seine Unternehmensstrategie. Bei der turnusmäßigen Neuauflage sollte dies mit einem hohen Beteiligungsgrad und mit Hilfe eines agilen Prozesses erfolgen. Dieser Beitrag skizziert das Vorgehen, die eingesetzten Techniken, die genutzten Rollen und die erzielten Ergebnisse dieses Updates.

Eine gemeinsame Strategie gibt der Vielfalt von E-T-A Elektrotechnische Apparate, Fokus und Richtung. In der Vergangenheit hatte das Unternehmen seine Strategie sowohl intern entwickelt als auch extern erstellen lassen. Die extern erstellte Strategie litt unter niedriger Akzeptanz im Unternehmen, die daraus entstandenen Widerstände und Konflikte waren erheblich. Die zuletzt intern erstellte Strategie wurde hingegen zügig und konsequent in der Organisation etabliert und führte zu exzellenten Geschäftsergebnissen. Daher sollte die turnusmäßige Aktualisierung der Strategie 2019/2020 wieder intern erstellt werden, und es sollten viele Beschäftigte weltweit mitarbeiten.

Aufgrund einer langjährigen Erfahrung in Lean Manufacturing und systemischer Organisationsentwicklung schien ein agiler Strategieprozess zur Unternehmenskultur und zu einer partizipativen Erstellung zu passen. Die Strategiearbeit bot sich zusätzlich als ein in sich abgeschlossenes Projekt zum Ausprobieren von Agilität an.

Nachdem die Idee zu einer internen Strategieentwicklung mit agilen Techniken gereift war, trafen sich E-T-A und das auf Agilität spezialisierte Beratungsunternehmen wibas, um gemeinsam einen Prototyp der Vorgehensweise zu gestalten. Nach zwei Stunden war klar: Der skizzierte agile Strategieprozess wird nicht nur zur Erstellung der neuen Strategie funktionieren, sondern die agile Arbeitsweise insgesamt etablieren und den Beteiligten jede Menge Spaß bereiten. Gleichzeitig war klar: der skizzierte Prozess ist Neuland, wird zu 50 Prozent falsch sein und sich emergent entwickeln müssen.

Die Strategiearbeit begann mit einem Großgruppenworkshop, um die vorherige Strategie aus Zyklus 2014/15 inhaltlich zu bewerten und neue Handlungsfelder und Ideen zu sammeln. Diese Ergebnisse wurden in einen agilen Entwicklungsprozess übernommen. Schritt für Schritt arbeiteten multidisziplinäre Teams Ideen aus, integrierten oder verwarfen diese wieder – bis am Ende eine publizierbare Strategie stand. Am Anfang arbeiteten 24 Menschen an diesem Prozess mit, am Ende waren 250 Mitarbeitende weltweit beteiligt. Agile Arbeitsmethoden wurden dabei bedarfsorientiert eingeführt, von den Teams eingesetzt und so gelernt. Zusätzlich wurde die Vorgehensweise 2020 aufgrund der Corona-Pandemie komplett virtualisiert.

Zu den angestrebten Punkten «Strategie erstellt», «Agilität ausprobiert », «Augenhöhe-Kultur umgesetzt», kamen im Prozess weitere hinzu, sodass E-T-A tatsächlich mit der agilen Strategiearbeit acht Ergebnisse erzielte:

1. Vision und Strategie.

2. Wissen und Können agiler Arbeitskultur und -methoden.

3. Kultur der Augenhöhe.

4. Implizites Wissen und Commitment zur Strategie.

5. Übernahme von agilen Methoden ins Tagesgeschäft.

6. Vorleben agiler Arbeitsweisen durch Führungskräfte.

7. Übung in verteilter digitaler Arbeit.

8. Selbstmanagement und -organisation.

Der Agile Strategieprozess

Neben den klassischen betriebswirtschaftlichen Techniken (z. B. SWOT-Analyse) nutzte der Prozess ganz bewusst Vorgehensweisen aus dem agilen Werkzeugkoffer. Ziel war es, Interdisziplinarität, Selbstorganisation, Priorisierung, frühe Ergebnisse und zugehöriges Feedback sowie Fluss in die Strategiearbeit zu bringen. Außerdem setzte das Unternehmen auf eine hohe Beteiligung seiner Mitarbeitenden. Die drei Elemente – Strategie, Agilität und Beteiligung – waren voneinander unabhängig, unterstützten sich aber gegenseitig.

Im Folgenden stellen wir dar, wie wir den Strategieprozess agil und partizipativ gestalteten. Damit sich das Vorgehen unterwegs entwickeln konnte, dienten drei der sieben Elemente dem Überprüfen und Anpassen (Review, Retrospektive und Kadenz).

1. Kanban-Logik: Als ein zentrales Mittel nutzten wir ein Kanban System, um die Arbeit an der Strategie transparent zu machen. Die Kanban-Karten repräsentierten wesentliche eigenständige Teile der Strategie wie Geschäftsfelder, Geschäftsideen oder strategische Weiterentwicklungen. Das Kanban Board bestand aus Spalten, die den Fortschritt der Strategieteile von Idee über mehrere Schritte hin zu geprüft, recherchiert, integriert in eine Gesamtstrategie darstellten. Eine Definition von fertig legte für jede Spalte, also für jeden Arbeitsschritt, dessen Ergebnis und Qualitätsanspruch fest. Die Karten wanderten durch das Kanban und machten so den Arbeitsfortschritt von allem für alle transparent. Ursprünglich waren die Ansprüche an die Schritte sehr hoch, in mehreren Retrospektiven wurden diese jedoch drastisch reduziert. Im zweiten Jahr wurde die Anzahl der Schritte bzw. Spalten von elf auf fünf halbiert.

2. Multidisziplinäre selbstorganisierte Teams und Pull- Prinzip: Teams nahmen (zogen) sich Arbeit vom Kanban, wenn sie freie Kapazität hatten. Die Teams organisierten und führten sich selbst. Die Arbeitsergebnisse waren durch die Kanban-Spalten und die zugehörige Definition von fertig spezifiziert. Bei der Strategie arbeiteten Mitarbeitende verschiedener Hierarchiestufen, Abteilungen und Länder zusammen, brachten unterschiedliche Blickwinkel ein und sorgten für multidisziplinäres Denken. So entstanden ganzheitliche Ergebnisse. Die ursprüngliche Annahme, dass sich Teams selbstorganisiert zusammenfinden, bestätigte sich. Die Annahme, dass Selbstorganisation leichtfällt, mussten wir korrigieren: Viele Teams benötigten Unterstützung durch die Agile Coaches, und mehrere Retrospektiven konzentrierten sich auf die Frage: «Wie können wir unsere Teamarbeit verbessern?»

3. Co-lokiertes, verteiltes und digitales Arbeiten: Co-lokiertes Arbeiten, d. h. eine Zusammenarbeit von Angesicht zu Angesicht in einem physischen oder virtuellen Raum, war ein wichtiges Element der Zusammenarbeit.

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