«Ein agiles Unternehmen bedeutet eine andere Führung. Das Management muss das endlich verstehen und umsetzen.» Falsch! Zeit zum Umdenken.
«WER NICHTS VERÄNDERN WILL, WIRD AUCH DAS VERLIEREN, WAS ER BEWAHREN MÖCHTE.» Gustav Heinemann
Wirksame agile Organisationen basieren auf Werten, die ein neues Miteinander in Unternehmen ermöglichen. Hierin sind insbesondere Werte enthalten, die in Unternehmen mit «Wissensarbeitern» wichtig sind. Einer der agilen Werte ist «Respekt».
Im Agile Atlas heißt es: «Wenn wir zusammenarbeiten und Erfolge und Misserfolge teilen, kommen wir dazu, uns gegenseitig zu respektieren und helfen einander, sich dieses Respekts würdig zu erweisen.» Für funktionierende Teams ist ein zentraler Faktor die Motivation. Dan Pink hat in seinem Buch «Drive … Was Sie wirklich motiviert» drei Faktoren herausgearbeitet. Da ist zum Einem die Autonomie, etwas selbst entscheiden zu können. Da ist der Sinn, den die Arbeit haben sollte. Und zum Anderen die Möglichkeit, in etwas wirklich gut sein zu können («Meister» sein). Von diesen Erfolgsfaktoren höre ich immer wieder auf agilen Konferenzen – und von vielen Change Agents, die in ihren Unternehmen Agilität voranbringen. Gut. Gleichzeitig höre ich den Satz «Das Management muss das endlich mal verstehen.» Genau hier braucht es ein Umdenken. Aus drei Gründen:
Erstens: Ein Respekt vor den Führungskräften und ihrer Arbeit bedeutet, das Fingerzeigen durch eine konstruktive Haltung zu ersetzen und auch mal die Perspektive zu wechseln.
Zweitens: Die Motivationsfaktoren Autonomie, Sinn und «Meister sein» gelten genauso für Führungskräfte. Wenn Transformationen auf diese Faktoren eine Antwort für die Führungskräfte haben, dann zieht die Führung ebenso mit wie die Teams.
Drittens: Ein Wandel der Führungskultur ist eine zweiseitige Sache. Die eine Seite ist der Wandel in der Art, wie Führungskräfte mit Mitarbeitern umgehen. Die andere Seite ist, wie Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Eine neue Führungskultur erfordert diesbezüglich einen Wandel und ein Lernen auf beiden Seiten.
58% der Befragten in der IBM Studie «Making Change Work» sagten, dass das Verändern von Denkweisen und Einstellungen die größte Herausforderung im Wandel sei. Auch deshalb ist agiles Skalieren kein Spaziergang. Wenn wir aber «oben» und «unten» umdenken, dann ist Agile für alle im Unternehmen nützlich – auch für die Führungskräfte. Und das ist ein notwendiger Baustein dafür, dass Agile gelingt.
Dieser Text ist aus dem wibas Kundenmagazin.
