Erfolgsorientierte Bezahlungsmodelle sind beliebt. Unternehmen suchen deshalb auch bei agilem Projektvorgehen danach, wie sie dieses Beauftragungskonzept nutzen können.
Die Idee: Bezahlung nach fertigen Story Points.
Unsere Empfehlung: Nicht tun.
Zusammenfassung
Eine Bezahlung nach Story Points führt zu viel Overhead und weniger Output; eine faire Bezahlung des Teams pro Sprint funktioniert für beide Seiten hingegen gut und bewirkt den meisten Output.
Problem der Bezahlung nach Story Points
Nach erbrachten Story Points zu zahlen verbindet Leistung mit Geld. Auf den ersten Blick wirkt das wie eine gute Sache, schließlich soll das dazu motivieren, gute Leistung zu bringen. In Realität beobachten wir jedoch, dass diese Verbindung bei anspruchsvoller Arbeit zu Fokusverlust, “Gaming the System” und weniger Output führt. Also genau das Gegenteil von dem bewirkt, was man eigentlich erzielen will.
Studien zeigen, dass extrinsische durch intrinische Motivation zu ersetzen dazu führt, dass Menschen sich auf Geld und der damit verbundenen Metrik und nicht mehr auf das Ergebnis fokussieren (auch wenn wir diese in Unternehmen häufig ignorieren, z.B. bei Bonussystemen).
Dies ist der Fall, da bei komplexen Aufgaben die Metrik immer nur ein sehr, sehr grobes Abbild der Leistung ist. Wegen des großen Abstands von Metrik zu echtem Ergebnis führt eine Bezahlung nach Leistung auf Basis einer Metrik zu einer Fokusverschiebung zur Metrik hin. In der Praxis nehmen wir diese Fokusverschiebung als “Gaming the System”, als Kontrollen zur Vermeidung des “Gamings” und als lange Diskussionen um die “richtige” Metrik war. Bei der Bezahlung nach Festpreis ist das Gaming z.B. die Inflation der Story Points – und dann wiederum der Versuch, diese Inflation zu kontrollieren. Dadurch fließt viel Zeit in Dinge, die nichts mit der Arbeit zu tun haben. Das ist Verschwendung.
Außerdem dienen Story Points der Abschätzung der Umsetzungskomplexität durch das Team. Bei der Bezahlung nach Story Points beginnt dann eine Diskussion um Schätzungen, die dem Team gehören.
Die Lösung: Sprints bezahlen
Die Antwort der Psychologen ist: zahle so fair, dass das Thema “Geld” vom Tisch ist und sich Team und Auftraggeber auf den Inhalt konzentrieren können. Das spart nicht nur Arbeitszeit, sondern führt auch dazu, dass sich das Gehirn konstant auf ein Ziel konzentrieren kann. Das führt zu mehr Zeit für die Arbeit am Ergebnis, zudem ist die Arbeit fokussierter und effizienter.
Das heißt in der Praxis: Einen fairen Preis für einen Sprint vereinbaren. Wir bezahlen dann ein Team für einen bestimmten Zeitraum. Den fairen Preis dafür verhandeln wir einmal. Durch eine Kündigungsmöglichkeit nach einem Sprint beschränken wir das Risiko auf einen Sprint. Das Restrisiko (Wahrscheinlichkeit dass uns das Team “bescheißt” mal Sprintpreis) ist dann überschaubar.
Vermutlich steht deshalb im agilen Manifest auch der Tip “Zusammenarbeit ist wichtiger als Vertragsverhandlungen”. Weil bei der obigen Lösung der Inhalt (Sprint Ziel) im Mittelpunkt steht statt der Verhandlungen (von Story Points).
Meine Lieblingslösung
Die Bezahlung pro Sprint bedeutet übrigens nicht, dass ein agiler Festpreis ein Widerspruch in sich wäre, wie wir in unserem Blogbeitrag “Der Agile Festpreis – ein Widerspruch in sich?” schreiben.
Deshalb ist meine Lieblingslösung:
- Ein Werkvertrag mit einer vereinbarten Produktvision und vereinbarten Epics – das lässt Raum für Erkenntnisse und Lernen auf der Detailebene der Stories. Dann gibt es “Change for Free” auf der Story-Ebene.
- Eine feste Bezahlung pro Sprint.
- Kündigungsrecht nach jedem Sprint.
- Ein Gesamtbudget mit einer “Money for Nothing” Vereinbarung nach einer gewissen Vertrauenszeit.
Was ist eure Lieblingslösung für agile Verträge? Ich bin gespannt.
