Wie führe ich agile Organisationen? Warum haben diese Bereiche eine andere DNA als der alte Teil vom Unternehmen? Was muss ich als Führungskraft tun, um beide Welten zu führen? Wie kriege ich es hin, dass diese beiden Welten miteinander bestehen?
In seinem Emporen-Vortrag auf der solutions.hamburg zeigt Malte Foegen auf, dass Digitalisierung Agilität inkludiert und dass es nicht reicht, wenn die Teams agil arbeiten. Die Führung muss es auch machen. Es geht eben nicht darum beide Welten miteinander zu vereinbaren. Bei der Implementierung beobachtet Malte immer wieder (mindestens) 4 Fallen, in die die Führung tappt.
Falle: Muster kopieren, Prinzipien dahinter verkennen
Zur agilen DNA kommt man nur, wenn man die agilen Methoden als Startpunkt, nicht als Ende versteht. Dazu muss man die agile DNA (vor-)leben.
Falle: Selbstorganisation wird als keine Organisation verstanden, und keiner weiß mehr wo es lang geht
Um Selbstorganisation zu organisieren (es heißt ja nicht nur „Selbst“) braucht es Techniken und Mittel. Die wollen gezeigt und gelernt werden.
Falle: In schwierigen Situationen verfallen wir in die klassischen Muster
Es braucht Führungskräfte, die Rückfälle verhindern. Dazu muss man viel von der agilen DNA verstanden haben. Und selbst leben.
Falle: Siamesische Zwillinge, Labs und andere hybride Zombies
Die Grundsätze von Taylorismus und Agilität sind zu unterschiedlich. Das eine Team darf ziehen, das andere wird geschoben? Das Lab darf alles, nur für das Liefern ist es an den Mutterkörper angebunden? Solche hybriden Ansätze sind Zombies.
That’s what our readers think
Agilität ist eines der Grundprinzipien moderner Führung, da moderne Führung immer situativ ist (nicht im Sinne des klassischen situativen Führungsstils, sondern im eigentlichen Wesen). Das bedeutet vor allem, dass Kommunikation und Beziehungsaufbau Vertrauen und Wertschätzung schaffen, die agiles, schnelles Handeln ermöglichen.
Je länger man ein Unternehmen geführt hat, umso schwieriger wirkt sich die Umstellung auf das neue Digitalzeitalter aus. Alte Gewohnheiten sind nur schwer abzulegen. Agiles Führen wird hier angesagt und gefordert.Führungskräfte im Generellen, egal auf welcher Hierarchieebene, sind gefordert die Digitalisierung in ihrem Umfeld zu erkennen. Denn der Prozess der Digitalisierung schreitet kontinuierlich voran und entwickelt sich unbewusst und damit ungeregelt. Zumindest von der Seite der Anwender und Nutzer wird reaktiv gehandelt, weil es modern ist oder aufgrund der Unabhängigkeit von Raum und Zeit. Gleichzeitig entstehen durch die Schlagworte Rationalisierung und Automatisierung Unsicherheiten und Ängste bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Bisher reichten in der Personalentwicklung die klassischen Kompetenzfelder aus, um die Mitarbeiter bezüglich ihrer Beschäftigungsfähigkeit weiterzubilden. Heute und in Zukunft brauchen Führungskräfte eine Vorstellung von der Zukunft in und um ihr Unternehmen und den damit verbundenen digitalen Prozessen zwischen Kunden und Unternehmen. Im Besonderen gilt es hier die menschlichen Bedürfnisse in der Kommunikation untereinander, von Mensch zu Mensch, in den digitalen menschlichen Stil zu transformieren