Flipcharts eines Agilisten: Sequentiell vs. Agile

Es gehört zum Basiswissen eines Agilisten die grundlegenden Aspekte sequentieller Methoden von denen der agilen abgrenzen zu können. Dies ist insbesondere bei der Einführung agiler Ansätze in Organisationen notwendig, in denen noch bzw. parallel auch sequentielle Arbeitsweisen im Einsatz sind. Hier zu vermitteln worin die Unterschiede bestehen und was durch diese adressiert wird, ist ein erster wichtiger Schritt um Menschen auf den Weg in eine agile Arbeitswelt abzuholen.

Was kann ich zum Flipchart erzählen?

Die nachstehende Erzählung bezieht sich in erster Linie auf komplexe Vorhaben, wie z. B. Projekte für die Produktentwicklung (Software, Hardware, etc.).

Sequentiell

Sequentielle Methoden drücken sich in der Regel durch Silos aus, in denen Spezialisten organisiert sind, um große Stapel an Arbeit möglichst effizient abzuarbeiten. Die Silos werden entlang eines Vorgehens organisiert, an dessen Ende ein Produkt entsteht, das einen Mehrwert für einen Kunden darstellen soll. Anstoß ist in der Regel ein Auftrag durch einen Stakeholder, an dessen Beginn ein Lastenheft mit einer Sammlung aller Anforderung an das zukünftige Produkt steht. Dieses Lastenheft beschreibt diesen großen Stapel an Arbeit und stellt für komplexe Vorhaben aus diversen Gründen ein erstes großes Risiko dar:

• Statistiken belegen, dass sich am Ende eines komplexen Vorhabens herausstellt, dass bis zu 50% der Anforderungen nicht zutreffend waren. Das heißt, das was zu Beginn gefordert wird, entspricht nicht dem, was der Kunde sich wünscht. Dies hat wiederum Änderungswünsche zur Folge. Man kann das Lastenheft zu Beginn daher durchaus als sehr unscharf bezeichnen.
• Ein Lastenheft weißt in der Regel keine Priorisierung von Eigenschaften auf, da im Allgemeinen die komplette Umsetzung eines Lastenhefts beauftragt wird. Das heißt die wichtigste Eigenschaft eines Produkts wird daher zeitgleich mit den unwichtigsten ausgeliefert.
• Sequentielle Vorhaben sind plangetrieben. Daher wird ein Lastenheft gleich zu Beginn ausspezifiziert, um eine Planungsgrundlage zu haben. Dies stellt aufgrund der Unschärfe eine signifikante Verschwendung dar, da es im statistischen Mittel für 50% der Anforderungen entsprechende Änderungsbedarfe geben wird.

Aufgrund der arbeitsteiligen Organisation in Silos schaut stets nur eine Gruppe von Spezialisten zu einem Zeitpunkt auf dem zu diesem Zeitpunkt vorliegenden Input, mit dem Ziel einen entsprechenden Output für das nächste Silo bzw. in letzter Instanz für den Kunden zu erzeugen. Auch dies birgt eine Reihe von Gefahren:

• Die Ausrichtung nach dem Mehrwert für den Kunden geht verloren.
• Kunden-Feedback ist in diesem Vorgehen nicht „eingebaut“ und folgt daher erst am Ende wenn das Produkt gemäß Lastenheft fertig ist und ausgeliefert wurde.
• Die kreativsten Lösungen entstehen, wenn Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen auf eine Problemstellung schauen und dies am besten kontinuierlich. Dies ist bei einer arbeitsteiligen Organisation in Silos kaum möglich.
• Es entstehen gerade im Zusammenhang mit der Verarbeitung großer Stapel umfangreiche Zwischenergebnisse, die aus Kundensicht keinen Wert liefern, sondern eine Übersetzungsleistung für das nächste Silo darstellen.
• Diese Zwischenergebnisse führen zum einen zum Verlust von Kreativleistung weil Vorarbeiten die Sicht einschränken, da zu viel Vorgaben gemacht werden, und zum anderen entsteht ein hoher Kommunikationsaufwand.

Die zugrundeliegende Haltung bei sequentiellen Vorgehen ist plangetrieben. Das heißt es existiert ein fixer Umfang, den eine variable Menge an Ressourcen (i.d.R. Menschen) in variabler Zeit umsetzen soll. Das Grundproblem dieser Haltung bei komplexen Vorhaben ist vor allem die große Unschärfe des zu liefernden Umfangs, auf dem gerade aber die Planung beruht. Als Fazit für ein sequentielles Vorgehen lässt sich daher folgendes festhalten:

• Ein Lastenheft ist nicht wertpriorisiert und aufgrund des plangetriebenen Vorgehens sehr früh bereits sehr detailliert. Dies birgt im Zusammenhang mit der hohen Unschärfe ein ernstes Risiko.
• Die arbeitsteilige Organisation verhindert das gemeinschaftliche Bewerten einer Problem- bzw. Fragestellung, was nachweislich jedoch zu kreativeren Lösungen führt.
• Das Übergeben von umfangreichen Zwischenergebnissen an Silogrenzen führt zu einem hohen Kommunikations- und Änderungsaufwand. Zudem stellen diese Zwischenergebnisse keinen Mehrwert aus Kundensicht dar.
• Sequentielle Vorgehensweisen folgen einem Plan, der in komplexen Umfeldern auf einem sehr unscharfen Umfang basiert. Den möglichen Konsequenzen versucht man durch zusätzliche Ressourcen oder Zeitanpassungen entgegenzuwirken. Zusätzliche Ressourcen vermindern jedoch gerade zu Beginn die Performanz (Tuckman, steigender Kommunikationsaufwand, Einarbeitung, etc.). Das verschieben von Release-Zeitpunkten kann zu Vertragsstrafen, Reputationsverlust oder Ähnlichem führen.

Agile

Die agile Vorgehensweise unterscheidet sich grundlegend im Umgang mit den Herausforderungen komplexer Vorhaben von der zuvor beschriebenen sequentiellen Vorgehensweise. Der erste Unterschied zeigt sich im Umgang mit Anforderungen. In der agilen Welt werden Anforderungen durch Einträge in einem sogenannten Backlog organisiert. Ein Backlog sollte dabei dem DEEP-Akronym folgen:

• Detailed appropriately: angemessen detailliert. Je näher die Umsetzung eines Eintrags rückt, desto detaillierter sollte der Eintrag sein. Erfahrungswerte sind hier 1-2 Entwicklungszyklen (Sprints bei Scrum) im Voraus angemessen.
• Emergent: Das Backlog ist nicht in Stein gegossen, sondern wird auf Basis von Erfahrungen und Feedback kontinuierlich weiterentwickelt.
• Estimated: Einträge im Backlog sind geschätzt. Je ferner der Eintrag von der Umsetzung entfernt ist, desto gröber ist die Schätzung. Eine genau und detaillierte Planung bzw. Schätzung im Vorfeld wird bewusst vermieden (Just-In-Time-Gedanke).
• Prioritized: Die Einträge folgen einer Strikten Reihenfolge.

Ein wesentlicher Unterschied besteht zudem in der Art und Weise wie die Anforderungen umgesetzt werden. Dies erfolgt nicht einmalig auf Basis eines großen Stapels, sondern kontinuierlich in kleinen Einheiten. Ausgehend von „The New New Product Development Game“ werden die Spezialisten, die für das Produkt verantwortlich sind, in cross-funktionalen und selbstorganisierten Teams organisiert. Dabei wird darauf geachtet, dass das Team alle Kompetenzen für eine Umsetzung vereint. Dies Team arbeitet täglich, idealerweise vor Ort, zusammen, um die Anforderungen in ein entsprechendes Produktinkrement zu überführen, das einen Wert aus Kundensicht darstellen soll. Die Grundhaltung auf der ein agiles Vorgehen beruht ist wertgetrieben. Hierbei sind die Ressourcen (z.B. Team) und die Zeit (z. B. Projektdauer) fix und der Umfang variabel. Man verpflichtet sich stets an den höchstpriorsten Anforderungen zu arbeiten.

Das abschließende Diagramm auf dem Flipchart verdeutlicht das Bestreben möglichst früh echten Kundennutzen zu liefern und Rückmeldungen zu bekommen. Das hat zur Folge, dass bei Projektende, sofern nicht alles realisiert wurde, nur das vermeintlich Unwichtigste übrig bleibt.

Wie sieht das Flipchart final aus?

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