“Am Rande einer Einführungsveranstaltung wurde ich in ein Gespräch mit einem Trainingsteilnehmer verwickelt. Der Teilnehmer habe – nachdem er anfänglich skeptisch gewesen sei – verstanden, warum er und sein Team ihre Arbeitsweisen ändern müssen. Er sei gespannt, wie lange es dauert, bis dieser Change vorbei sei.”
Vorbei? Das ist der springende Punkt: Die Transformation hört nie auf. Agile Transition bedeutet nicht, punktuell agile Arbeitsweisen in einem Unternehmen zu etablieren oder ein bestimmtes Framework einzuführen. Agilität bedeutet eine nachhaltige Veränderung im Denken, in der Philosophie und in der Kultur eines Unternehmens. Nicht einzelne Teams sollten sich nach agilen Werten und Prinzipien ausrichten, sondern die gesamte Organisation.
Solange sich nämlich der Markt verändert (also immer), müssen Unternehmen auf allen Ebenen – von der Strategie bis zur Umsetzung – die Fähigkeit besitzen, Produkte und Prozesse rasch an Kundenbedürfnisse anzupassen. Wenn das Ziel „die agile Organisation“ heißt, muss sich also beides Hand in Hand verändern: Das operative Tun genauso wie das strategische Planen.
Wie in der Produktentwicklung gilt auch für das agile Portfoliomanagement die Prämisse: Agiles Portfoliomanagement ist kein Projekt. Es ist eine wichtige Voraussetzung auf dem Weg zum agilen Unternehmen.
Portfoliomanagement wird dabei überall dort erforderlich, wo eines oder mehrere Teams an mehreren Produkten arbeiten. Wo hingegen Skalierungsframeworks überall dort genutzt werden, wo mehrere Teams an einem oder mehreren Produkten arbeiten.
Die Schwächen des klassischen Portfoliomanagements
Im Portfolio eines Unternehmens werden strategische Initiativen bzw. Projekte gesammelt und koordiniert, die in einem längeren Zeitraum umgesetzt werden sollen. Aufgabe des Portfoliomanagements ist, die verschiedenen (Entwicklungs-)Initiativen– die sich teils ergänzen und teils in Konkurrenz zueinander stehen – in einem Unternehmen zu steuern, zu koordinieren und die Ressourcen entsprechend zu allokieren.
Das häufig nah an der Geschäftsführung angesiedelte Portfoliomanagement gibt den groben Rahmen und oft auch sehr abstrakte Ziele für die Umsetzung von Projekten und Vorhaben auf der operativen Ebene vor. Was in den oft isoliert von den tatsächlichen „Umsetzern“ ablaufenden Strategieprozessen unberücksichtigt geblieben ist, wird in den Monaten danach zu Hürden im operativen Alltagsgeschäft. Daran etwas zu ändern, ist nicht so einfach: Eine rollierende Anpassung an die aktuelle Faktenlage ist im starren, klassischen Prozess nämlich nicht vorgesehen – geplant wird, dem Budgetjahr entsprechend, mindestens ein Jahr im Voraus.
Das steht im starken Gegensatz zu dem, was die VUCA-Welt fordert: Entscheidungen müssen schnell und in kürzeren Zyklen getroffen werden. Vor allem müssen diese Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Informationen liegen: Bei, von und mit den Menschen, die für die operative Umsetzung der Strategie sorgen. Gerade Digitalisierungs-Initiativen, die in den meisten Fällen die Umstellung auf agile Arbeitsweisen mit sich bringen, betrifft das besonders.
[VUCA] Neben der steigenden Marktdynamik (Volatilität) und der daraus resultierenden Unsicherheit (Uncertainty) steigert die technologische Entwicklung exponentiell die Komplexität (Complexity) und Vielfalt (Ambiguity) an angebotenen Produkten. Diese Vielfalt betrifft auch Wünsche und Anforderungen der Kunden.
Ziele des agilen Portfoliomanagements
Vor diesem Hintergrund ergeben sich für ein modernes, agiles Portfoliomanagement folgende Herausforderungen:
- Der Portfolio-Prozess muss eine wechselseitige Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und externen Veränderungen herstellen.
- Die Planung muss rollierend, in regelmäßigen kürzeren Abständen erfolgen.
- Damit in diesen kürzeren Planungszyklen realistische Ziele gesetzt werden können, muss die operative Ebene in diese Planung eingebunden werden.
- Die strategischen Ziele des Unternehmens müssen auf der operativen Ebene verstanden und mitgetragen werden.
- Die (rollierenden) Ziele der operativen Ebene müssen auf die (rollierenden) Ziele der Strategie einzahlen.
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Anmerkung: Dieser Text ist ein Artikel von Sebastian Schneider und Lothar Fischmann, den wir im Jahr 2018 auf unserer Webseite veröffentlicht hatten. Da dieses Thema immer noch sehr gefragt ist, haben wir bei der Umstrukturierung unserer Webseite diesen Artikel auf unserem Blog erneut veröffentlicht.
