Überall sind agile Transformationen. Kleine wie große Unternehmen erhoffen sich von agilen Arbeitsweisen Abhilfe gegen den Marktdruck aus sinkender Kundenloyalität, unvorhersehbaren Absatzmengen, und globalem Wettbewerb – überraschend oft auch aus völlig fremden Branchen. Die aufgelegten agilen Change-Initiativen sollen dabei wahre Wunder bewirken.
Mitarbeitende, die über Jahre auf Regeleinhaltung und Fehlervermeidung geschult wurden, sollen jetzt innovativ und kreativ werden. Prozesse, die auf Effizienz getrimmt wurden, sollen jetzt Vielfalt unterstützen. Und Führungskräfte, die „auf Linie“ gehalten wurden, sollen jetzt unternehmerisch handeln und entscheiden.
Wie gelingt der Spagat zwischen den unterschiedlichen Anforderungen aus Effizienz und Flexibilität, wie kann Neues erprobt werden, ohne gleich alles Bewährte zu gefährden? Und was passiert mit der viel beschworenen Unternehmenskultur, in deren Entwicklung und Pflege so viel Zeit, Geld, Schweiß und Tränen investiert wurden?
Natürlich gibt es keine einfache Antwort. Oder besser: Es gibt ganz viele einfache Antworten, die alle falsch sind. Ein Einwirken auf das komplexe System Organisation kann nur aus Interventionen bestehen, die jede für sich Wagnisse sind. Es ist nicht vorhersehbar, was passieren wird, und es ist auch nicht wiederholbar, was passiert ist. Denn es ist das Wesen des komplexen Systems, unvorhersehbar zu sein. Daraus darf aber nicht der Schluss gezogen werden, dass gar nichts planbar sei, oder die Intervention gar beliebig. Ganz im Gegenteil: Wer im komplexen Umfeld handelt, überlegt genau, was er wann, warum und wie tut. Er bleibt aber in einer erkundenden Haltung, während er die Wirkung wahrnimmt. Wohl darf man Hypothesen darüber bilden, was passieren könnte. Und gleicht das ab mit den angestrebten Zielen.
Das System zeigt sich dann aber mit einer Reaktion auf die Invention und die Handelnden sind überrascht oder nicht und nehmen die Reaktion als Ausgangspunkt für die nächste Intervention, und nicht als Fehlverhalten des Systems, nur weil etwas anders passiert ist als erwartet.
Ja, das klingt abgehoben und theoretisch. Und es hat einen deutlichen Abstand von den Empfehlungen, die sonst häufig gegeben werden nach dem Muster: Tue erst A und dann B und dann passiert C. Wir plädieren hier dafür, eine grundsätzlich andere Haltung zum Thema Veränderung einzunehmen, nämlich eine systemtheoretische. Die Veränderung von Arbeitsweisen von Menschen in einer Organisation ist ein Vorgang, der nicht nach technischen Regeln abläuft und sich deshalb der linearen Ordnung aus Ursache und Wirkung (A, dann B, dann folgt C) entzieht.
Wer aus Führungssicht oder aus Sicht des Veränderungs-Agenten bei dieser Gemengelage nachhaltig Wirkung erzielen und neues Verhalten institutionalisieren will, braucht den systemtheoretisch geschulten Blick, die Palette an Handlungsoptionen von „ruhiger Hand“ bis zu spontanem Eingriff und das auf Basis soliden Wissens um agile Methoden und ihrer Umsetzung.
Damit entwerfen wir das Bild einer Rolle: der Rolle des Agile Coaches, welcher sowohl agiler Experte wie Facilitator ist und seine Bandbreite um das Verständnis von Führung und Coachingelemente ergänzt. Zu einem solchen wird man durch Erfahrung und Einsatz in entsprechenden Projekten und durch eine begleitenden Ausbildung, die neben der Vermittlung von Wissenselementen vor allem die individuelle Reflexion fördert und über den Erfahrungsaustausch mit anderen Menschen in der gleichen Rolle das Fundament an Handlungsoptionen verbreitert.
Ausgehend von diesen Gedanken haben wir bei wibas das Certified Agile Coach Programm aufgelegt, in dem wir Interessenten branchen- und funktionsübergreifend auf die agile Reise mitnehmen wollen. Darin steckt unser bestes Wissen, die in Jahren gewonnene Erfahrung aus vielen Transformationen und die feste Überzeugung, gemeinsam zu den relevanten Umsetzungsideen zu kommen, die die entsendenden Unternehmen brauchen, um in ihren Märkten erfolgreich zu sein.
Die Details zum Programm stehen hier.
(Fotos: Dylan Gillis, Brooke Cagle und Headway, alle auf unsplash.com)
