Viele Organisationen kennen den Nutzen von agiler Vorgehensweise einzelner Teams. Aber wie werden mehrere agile Teams auf ein Ziel hin koordiniert? Was ist die Rolle der Führung? Und wie helfen Scaled Agile Ansätze dabei, die Organisation schneller und reaktionsfähiger zu machen?
«WHEN WE GO INTO THAT NEW PROJECT, WE BELIEVE IN IT ALL THE WAY. WE HAVE CONFIDENCE IN OUR ABILITY TO DO IT RIGHT.» Walt Disney
Organisationen müssen in immer kürzerer Zeit immer komplexere Produkte liefern. Agile Skalierung akzeptiert die mit steigender Komplexität verbundene Unsicherheit und konzentriert sich immer nur auf den zur Zeit wichtigsten nächsten Schritt. So kann eine Organisation zusätzlich flexibel auf geänderte Marktgegebenheiten reagieren. Agile Skalierung hilft dabei, Strategien in selbstorganisierten Teams zu operationalisieren.
Bei der Umsetzung von Scaled Agile hat es sich bewährt, Schritt für Schritt eine eigene Lösung zu entwickeln, die auf einem bestehenden Framework aufsetzt.
Wie Scrum selbst werden die Ansätze als «Frameworks» bezeichnet und nicht als «Blueprints». Diese Etikettierung soll verdeutlichen, dass es sich um «Rahmen» handelt, die ähnlich wie das Fachwerk eines Holzhauses Strukturvorgaben enthalten, und dann noch individuell auszugestalten sind. Die scheinbare Unvollständigkeit der Modelle ist gleichzeitig ihre große Stärke.
Die Frameworks sind nützlich, um unternehmens-spezifische Lösungen zu entwickeln. Die Grundregeln bleiben gültig für alle Implementierungen. Gleichzeitig findet jede Organisation ihre eigene Art, mit mehreren agilen Teams zusammen an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten und einen durchgängigen Fluss von strategischen Zielen bis hin zu der operativen Arbeit in den Teams sicherzustellen. Inspect & Adapt ist damit der zentrale Wert, der am Anfang einer agilen Skalierung steht. Denn es geht darum, mit einem ersten Schritt anzufangen und die Lösung aus den gemachten Erfahrungen stetig weiterzuentwickeln.
Unsere Erfahrung aus Projekten zur agilen Skalierung zeigt, dass dieses Lernen und Verbessern sich auf vier Handlungsfelder konzentriert.
Agiles Umsetzen strategischer Ziele
Das erste Feld ist die Koordination der verschiedenen Teams in Richtung auf ein gemeinsames Ziel. Die Modelle bieten Ideen für die vertikale Koordination, also die Umsetzung strategischer Ziele in operatives Handeln, und die horizontale Koordination, also der Abgleich von Teams, die Bestandteile eines gemeinsamen Produktes oder Services liefern.
Das zweite Feld ist die konkrete Ausgestaltung der aus Scrum bekannten Rollen, Artefakte und Rituale für die große Organisation. Im Grunde gilt alles fraktal im Kleinen wie im Großen: Takt bzw. Zeitscheiben, PDCA-Zyklus, Trennung von Prozess- und Ergebnisverantwortung.
Das dritte Feld ist die Umsetzung der Gewaltenteilung. Die Verantwortung für das WAS und das WIE liegt in der Regel bei verschiedenen Personen. Es gibt die Personen, die Ziele formulieren und priorisieren. Sie sind für einen wirtschaftlichen Service oder Produkt verantwortlich. Dann gibt es Teams, die für ihre Ergebnisse verantwortlich sind. Sie sind selbstorganisiert und entscheiden wie und wieviele Ziele umgesetzt werden. Und schließlich gibt es Personen, die Teams und Produkt- oder Serviceverantwortliche coachen. Sie beseitige Störungen und sorgen für eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsabläufe.
Das vierte Feld umfasst die Grenzen der Freiheit für die einzelnen Teams. Die Selbstorganisation der Teams ist sicher einer der Erfolgsfaktoren von Scrum, denn sie sorgt für Effektivität und Transparenz im Team. Gemeinsame Architekturen, Designstandards und Bibliotheken enthalten aber Potenzial für Effizienz in der Organisation. Lernschleifen helfen, den Ausgleich dieser beiden Kräfte konform zur Unternehmenskultur hinzubekommen.
Webtipp: Zur Gestaltung von agilen Organisationen gibt es zwei bekannte Frameworks:
