Zusammenfassung

Mit Hilfe statistischer und anderer quantitativer Techniken einen defi-nierten Prozess zusammenstellen, der es dem Projekt ermöglicht, seine Qualitäts- und Prozessleistungsziele zu erreichen

Beschreibung

Mehr zur Etablierung des definierten Prozesses für ein Projekt steht im Prozessgebiet »Fortgeschrittenes Projektmanagement (IPM) (CMMI-DEV)«.


Mehr zur Etablierung von Prozess-Assets der Organisation steht im Prozessgebiet »Organisationsweite Prozessentwicklung (OPD) (CMMI-DEV)«.


Mehr zum Etablieren von Prozessleistungsbaselines und -modellen steht im Prozessgebiet »Organisationsweite Prozessleistung (OPP) (CMMI-DEV)«.


Die Zusammenstellung der definierten Prozesse des Projekts geht über die Auswahl und das Tailoring von Prozessen hinaus, das im Prozessgebiet »Fortgeschrittenes Projektmanagement« beschrieben wird. Sie umfasst die Identifizierung von Alternativen für einen oder mehrere Prozesse und Teilpro-zesse, die quantitative Analyse der Leistung und die Auswahl der Alternativen, die dem Projekt am besten dabei helfen, seine Qualitäts- und Prozessleistungsziele zu erreichen.

Beispiele für Arbeitsergebnisse



  1. Verwendete Kriterien zur Bewertung von Alternativen für das Projekt
  2. Alternative Teilprozesse
  3. Teilprozesse, die in den definierten Prozess des Projekts aufgenommen werden sollen
  4. Bewertung des Risikos, die Projektziele nicht zu erreichen


Subpraktiken



1. Die Kriterien zur Bewertung von Prozessalternativen für das Projekt etablieren

 

Die Kriterien können sich auf Folgendes gründen:
  • Qualitäts- und Prozessleistungsziele
  • Vorhandensein von Prozessleistungsdaten und Relevanz der Daten zur Bewertung einer Alternative
  • Vertrautheit mit ähnlich aufgebauten Alternativen
  • Vorhandensein von Prozessleistungsmodellen, die zur Be-wertung einer Alternative herangezogen werden können
  • Produktlinienstandards
  • Projektphasenmodelle
  • Stakeholder-Anforderungen
  • Gesetze und Vorschriften






2. Alternative Prozesse und Teilprozesse für das Projekt identifizieren

Die Identifizierung von Alternativen kann eine oder mehrere der folgenden Tätigkeiten umfassen:

  • Analysieren der organisationsweiten Prozessleistungsbaselines, um Teilprozesskandidaten zu identifizieren, die dabei helfen können, die Qualitäts- und Prozessleistungsziele des Projekts zu erreichen
  • Identifizieren von Teilprozessen aus dem organisationsweiten Satz von Standardprozessen sowie aus ge-tailorten Prozessen in der Bibliothek der Prozess-Assets, die beim Erreichen dieser Ziele helfen können
  • Identifizieren von Prozessen aus externen Quellen (z.B. andere Organisationen, Branchenkonferenzen oder wissenschaftliche Forschung)
  • Anpassen der Tiefe oder Intensität, mit der ein Teilprozess angewandt wird (dies wird in einer folgenden Subpraktik ausführlicher beschrieben)


Zur Anpassung der Tiefe oder Intensität, mit der ein Teilprozess angewandt wird, kann es gehören, bei den folgenden Aspekten eine Auswahl zu treffen:
  • Anzahl, Typ und Zeitpunkt der abzuhaltenden Peer-Reviews
  • Einzelnen Aufgaben zugewiesene Arbeitsleistung oder Zeit
  • Anzahl und Auswahl der beteiligten Personen
  • Erforderliche Fertigkeiten für die Durchführung bestimmter Aufgaben
  • Selektive Anwendung besonderer Konstruktions- oder Verifizierungstechniken
  • Entscheidungen zur Wiederverwendung und damit verwandte Strategien zur Risikoabschwächung
  • Zu messende Produkt- und Prozessattribute
  • Erhebungsrate für Managementdaten


Mehr zur Verwendung von Prozess-Assets der Organisation und zur Planung von Projekttätigkeiten steht im Prozessgebiet »Fortgeschrittenes Projektmanagement (IPM) (CMMI-DEV)«.



3. Die Interaktion alternativer Teilprozesse analysieren, um die Beziehungen zwischen den Teilprozessen und ihren Attributen zu verstehen.

 

Eine Analyse der Interaktion gibt Einsicht in die relativen Stärken und Schwächen bestimmter Alternativen. Diese Analyse kann durch eine Kalibrierung der Prozessleistungsmodelle der Organisation mit Prozessleistungsdaten unterstützt werden (z.B. denen, die in Prozessleistungsbaselines beschrieben werden).

Unter Umständen ist eine zusätzliche Modellierung notwendig, wenn die vorhandenen Prozessleistungsmodelle nicht in der Lage sind, bedeutsame Beziehungen zwischen den betrachteten alternativen Teilprozessen zu beschreiben, und es ein hohes Risiko dafür gibt, die Ziele nicht zu erreichen.




4. Alternative Teilprozesse anhand der Kriterien bewerten

Verwenden Sie zur Bewertung der Alternativen anhand der Kriterien historische Daten, Prozessleistungsbaselines und Prozessleistungsmodelle in angemessener Weise. Diese Bewertungen können, vor allem bei hohem Risiko, eine Sensitivitätsanalyse umfassen.

Mehr zur Bewertung von Alternativen steht im Prozessgebiet »Entscheidungsfindung (DAR) (CMMI-DEV)«.



5. Die alternativen Teilprozesse auswählen, die den Kriterien am besten entsprechen

Es kann erforderlich sein, mehrere Iterationen der in den vorstehenden Subpraktiken beschriebenen Tätigkeiten durchzuführen, bevor Sie Vertrauen darin haben, dass die besten verfügbaren Alternativen erkannt worden sind.



6. Das Risiko für das Nichterreichen der Qualitäts- und Prozessleistungsziele des Projekts bewerten

Eine Analyse des Risikos, das mit dem ausgewählten alternativen definierten Prozess verbunden ist, kann dazu führen, dass weitere Alternativen identifiziert und bewertet werden. Außerdem können Bereiche erkannt werden, die mehr Aufmerksamkeit beim Management erfordern.

Mehr zur Erkennung und Analyse von Risiken steht im Prozessgebiet
»Risikomanagement (RSKM) (CMMI-DEV)«.